Indeholder billeder og illustrationer skabt med AI
Kategori: Inspiration
En medarbejder læser en alvorlig nyhed om sin arbejdsplads på telefonen, mens ledelsen stadig skriver den interne mail. Så er virksomheden allerede bagud. Intern krisekommunikation skal give medarbejderne et pålideligt grundlag, før de skal forklare sagen til kunder, kolleger eller familie.
I kan sjældent fortælle alt med det samme. Men I kan fortælle, hvad I ved, hvad I undersøger, og hvornår medarbejderne hører fra jer igen. Det kræver, at den interne orientering er tænkt ind, før den eksterne udmelding er klar.
Hvorfor medarbejderne bør høre nyheden fra jer
Når medarbejdere møder en kritisk historie i medierne først, må de selv gætte på, hvad den betyder for deres arbejde. Nogle bliver kontaktet af kunder. Andre spørger deres nærmeste leder, som måske heller ikke har fået en forklaring.
Derfor anbefaler den britiske Local Government Association i sin vejledning om intern kommunikation under en krise, at medarbejdere så vidt muligt får besked før medier og øvrige interessenter. Formuleringen “så vidt muligt” er vigtig. Ved akutte hændelser kan en officiel varsling, et opslag eller en journalistisk historie komme først.
Målet er ikke at holde nyheden internt længe. Giv medarbejderne et kort forspring, så de kender de bekræftede forhold og ved, hvor spørgsmål skal hen. Hvis offentligheden allerede har fået besked, skal den interne orientering følge straks.
Et forspring stiller også krav til ledelsen. Hvis medarbejderne får en fortrolig orientering, skal de vide, hvornår virksomheden selv offentliggør sagen. Ellers står de med en belastende oplysning uden klar ramme for, hvad de må dele.
Intern krisekommunikation begynder med en beslutningsvej
Den første interne melding bliver forsinket, hvis alle skal godkende hver sætning. Aftal derfor, hvem der leder sagen, hvem der kontrollerer fakta, og hvem der må sende en foreløbig orientering. University of Park beskriver i sin vejledning om krisekommunikationsplaner betydningen af at samle et kriseteam og vurdere mulige risici på forhånd.
Udpeg ejere af fakta og kanaler
En driftsansvarlig kan fastslå, hvad der er sket. HR kan vurdere konsekvenser for medarbejderne, mens kommunikationsteamet omsætter oplysningerne til klar tekst. Ledelsen skal tage stilling til handlinger og ansvar, ikke kun formuleringer.
Beslut samtidig, hvem der sender beskeden på intranettet, mail eller sms, og hvem der når kolleger uden adgang til en computer. Ved en hændelse uden for arbejdstid kan den normale kanal være for langsom. Planen skal også angive en stedfortræder, hvis den ansvarlige ikke kan træffes.
Skil viden fra antagelser
Første status behøver ikke forklare årsagen til en hændelse, hvis årsagen endnu ikke er undersøgt. Del i stedet oplysningerne op: Hvad er bekræftet? Hvad undersøger I? Hvad gør virksomheden nu?
Skriv ikke, at en fejl er afgrænset, før de ansvarlige kan dokumentere det. Den samme disciplin bør gælde i beredskab og kommunikation under en krise, hvor interne udmeldinger, pressearbejde og løbende opdateringer hænger sammen.
Giv medarbejderne en status, de kan bruge
En intern besked skal besvare medarbejderens nærmeste spørgsmål: Berører sagen mig, mine kolleger eller de mennesker, jeg møder i arbejdet? Hvis svaret endnu er ukendt, skal det stå tydeligt. En lang redegørelse hjælper mindre end få præcise oplysninger og en klar kontaktvej.
Besvar de praktiske spørgsmål først
Fortæl, om medarbejderne skal ændre arbejdsgang, kontakte nogen eller afvente nærmere besked. Ved et muligt databrud har kundeservice brug for andre handlingsanvisninger end en afdeling uden kundekontakt. Begge grupper skal dog have samme bekræftede fakta.
Giv nærmeste ledere et kort dokument med spørgsmål og svar. Medarbejdere spørger ofte deres leder, før de søger efter en pressemeddelelse. I arbejdet med at opdage kritiske sager, før de vokser er det derfor nyttigt at afklare både medarbejdernes rolle og kontaktpersonen for nye oplysninger.
Gør henvisningen enkel
Kolleger skal ikke forventes at improvisere et svar på virksomhedens vegne. Skriv, hvem der udtaler sig til medierne, og hvor henvendelser fra kunder, borgere eller samarbejdspartnere skal sendes hen.
Giv kundevendte medarbejdere en kort formulering, de faktisk kan bruge: Virksomheden kender sagen, undersøger den og opdaterer de berørte, når der er mere sikker viden. Formuleringen skal tilpasses hændelsen. Den må aldrig dække over forhold, virksomheden allerede kender.
Fortrolighed er ikke en erstatning for information. Medarbejdere, der bliver bedt om at tie, har stadig brug for at vide, hvem de kan stille spørgsmål til.
Hold den interne og eksterne forklaring samlet
Medarbejdere og presse har forskellige behov, men oplysningerne må ikke stride mod hinanden. Hvis den interne mail siger, at problemet er løst, mens talspersonen siger, at omfanget stadig undersøges, svækker virksomheden sin egen troværdighed.
Det kræver én opdateret faktastatus, som fagpersoner, HR, kommunikation og talsperson arbejder ud fra. University at Albany fremhæver i sin vejledning om kriseplanlægning behovet for rettidig og tydelig kommunikation, når en organisation skal bevare offentlighedens tillid.
Tilpas detaljen, ikke fakta
Internt kan I forklare, hvad en hændelse betyder for vagtplaner eller konkrete arbejdsopgaver. Udadtil kan fokus være på berørte kunder og virksomhedens næste handling. Den dokumenterede beskrivelse af hændelsen skal være den samme begge steder.
Send gerne den offentlige udmelding til medarbejderne, når den offentliggøres. Så ved de, hvad omverdenen har fået at vide, og kan opdage, hvis en overskrift giver et misvisende indtryk af sagen.
Forbered talspersonen på interne spørgsmål
Journalister kan spørge, hvornår medarbejderne fik besked, og hvad ledelsen har gjort for de berørte. Talspersonen skal kende svarene og vide, hvad der fortsat er uafklaret.
Ved kritiske interviews kan medietræning for talspersoner hjælpe med at holde fast i verificerede oplysninger, også når spørgsmålene skifter retning. Det forudsætter, at den interne orientering ikke lover mere, end talspersonen kan stå inde for.
Opdatér, før tavshed bliver til gætterier
Den første besked er begyndelsen på et forløb. Hvis I lover nyt på et bestemt tidspunkt, skal I vende tilbage, også når undersøgelsen endnu ikke er færdig. En kort status kan fortælle, hvad der er gjort siden sidst, og hvad der stadig mangler svar på.
Fastlæg næste kontaktpunkt
Vælg et tidspunkt, som de ansvarlige realistisk kan overholde. Angiv også, hvor medarbejderne finder nye oplysninger. Skift mellem mail, intranet og mundtlige beskeder uden forklaring kan gøre det svært at vide, hvilken version der gælder.
Saml spørgsmål fra ledere og kundevendte funktioner ét sted. Når de samme spørgsmål går igen, mangler den fælles status sandsynligvis en oplysning, medarbejderne har brug for. Opdatér både spørgsmål og svar, når faktagrundlaget ændrer sig.
Ret fejl synligt
Hvis en tidligere oplysning viser sig forkert, bør I rette den direkte. Skriv, hvad der ændres, og hvad den nye oplysning bygger på. Lad være med at overskrive en intern status uden at fortælle medarbejderne det.
En kriselog kan holde styr på beslutninger, tidspunkter og versioner. Praktiske redskaber til dette findes også i The Elections Groups værktøjskasse til krisekommunikation. Det afgørende er, at alle arbejder efter den senest bekræftede status.
Beskyt berørte personer uden at efterlade resten i mørke
Nogle sager handler om mennesker, der skal have besked personligt. Det kan være en arbejdsulykke, en personalemæssig sag eller en hændelse, hvor kunder er direkte berørt. Her må ønsket om at orientere hele organisationen hurtigt ikke overhale hensynet til dem, sagen rammer.
Aftal rækkefølgen for direkte besked
Afklar, hvem der skal kontaktes særskilt, før den brede interne orientering går ud. Begræns personlige oplysninger i fælles kanaler, og få relevante fagpersoner til at kontrollere, hvad der kan deles. Hvis der er tvivl om tavshedspligt eller persondata, skal den afklares med de ansvarlige.
Det kan stadig være muligt at give øvrige medarbejdere en overordnet status: Der er sket en alvorlig hændelse, virksomheden håndterer den, og berørte personer kontaktes direkte. Fortæl samtidig, hvornår næste opdatering ventes.
Tag ledernes samtaler alvorligt
En mail når mange hurtigt, men den besvarer ikke alle bekymringer. Giv ledere tid til at tale med deres teams, især hvor arbejdet påvirkes direkte. De skal kunne lytte, notere ubesvarede spørgsmål og sende dem videre uden at gætte.
I offentlige organisationer kan hensyn til borgere, myndigheder og tavshedspligt stille særlige krav til rækkefølgen. Et kriseberedskab for offentlige organisationer bør derfor beskrive både godkendelsesveje og kontakt til berørte parter.
Øv forspringet, før I får brug for det
Det sværeste ved intern krisekommunikation er ofte afstanden mellem beslutning og udsendelse. Virksomheden kan have en god presseplan, men stadig mangle en opdateret medarbejderliste, en ansvarlig for nattevagten eller adgang til den interne kanal.
Test med ufuldstændige oplysninger
Lad en øvelse begynde med en kritisk henvendelse og et uklart faktagrundlag. Bed teamet udarbejde en første intern status uden at gætte på årsag eller omfang. Test derefter, hvem der godkender teksten, hvordan medarbejderne nås, og hvad der sker, hvis historien offentliggøres tidligere end forventet.
Øvelsen bør omfatte reception, kundeservice og nærmeste ledere. De møder ofte spørgsmålene, før kommunikationsafdelingen gør. Når I gennemgår forløbet bagefter, skal fejl føre til ændrede kontaktlister og tydeligere ansvar.
Lad eksterne rådgivere arbejde tæt på beslutningerne
Et PR-bureau kan hjælpe med at prioritere målgrupper, formulere første status, forberede talspersonen og følge omtalen. Men rådgiveren kan kun arbejde præcist, hvis virksomhedens fagpersoner hurtigt afklarer fakta, og ledelsen træffer de nødvendige beslutninger.
Derfor skal samarbejdet mellem PR-bureau og internt team være aftalt før en krise. Placér ansvar for medarbejderorientering, presse og opdateringer. Så mister I ikke det korte tidsrum, hvor medarbejderne stadig kan høre nyheden fra jer selv.
Medarbejdernes forspring skal være brugbart
En intern besked få minutter før en pressehistorie hjælper kun, hvis medarbejderne forstår den. Giv dem bekræftede fakta, en tydelig kontaktvej og et realistisk tidspunkt for næste status.
Når nyheden alligevel kommer udefra først, skal ledelsen ikke vente på den perfekte forklaring. Fortæl, hvad I ved nu, og følg op som lovet. Det er sådan, medarbejderne får noget mere pålideligt end overskriften på deres telefon.