Indeholder billeder og illustrationer skabt med AI
Kategori: Inspiration
Kunderne ringer til jer, selv om fejlen ligger hos en leverandør. Derfor begynder ansvar i krisekommunikation med jeres egen håndtering, også når årsagen ligger uden for virksomheden.
Et driftsstop, en produktfejl eller kritisable forhold hos en underleverandør kan ramme jeres kunder og troværdighed. I skal vise handlekraft uden at gætte på årsagen eller påtage jer et ansvar, der endnu ikke er afklaret.
Begynd med at skelne mellem, hvem der skabte problemet, hvem der skal løse det, og hvem der skal informere de berørte.
Ansvar i krisekommunikation følger flere spor
En leverandørkrise kræver, at I holder juridisk ansvar, operationelle opgaver og kommunikation adskilt. Sporene hænger sammen, men giver forskellige spørgsmål og beslutninger.
Forklar jeres håndtering uden at foregribe skyld
Kontrakter, lovgivning og hændelsens karakter afgør, hvilke juridiske forpligtelser parterne har. Kommunikationsindsatsen skal derfor bygge på en konkret vurdering, ikke på antagelsen om, at leverandøren bærer hele ansvaret.
Samtidig forventer kunderne svar fra den virksomhed, de har en relation til. De skal vide, hvordan hændelsen påvirker dem, og hvad I gør nu.
I kan godt anerkende kundernes problemer, mens årsagen undersøges. Forklar de dokumenterede konsekvenser og jeres indsats. Undgå både kategoriske benægtelser og undskyldninger, der bygger på ubekræftede oplysninger.
Undersøg også virksomhedens egne beslutninger
Kommunikationsansvaret omfatter spørgsmål om jeres valg af leverandør, kontrol og reaktion på advarsler. Derfor skal undersøgelsen også omfatte jeres egne beslutninger.
Ved personoplysninger er rollefordelingen mellem dataansvarlig og databehandler central. Datatilsynet beskriver den dataansvarlige som den, der bestemmer behandlingens formål og hjælpemidler.
Hvis I er dataansvarlige, bør kommunikationen afspejle den rolle. At en leverandør behandler oplysningerne, er ikke i sig selv en forklaring på, at virksomheden ingen forpligtelser har. Få jura og relevante fagpersoner til at afklare rollerne.
Saml fakta, før forklaringerne bliver offentlige
Leverandørens første redegørelse er et bidrag til undersøgelsen, ikke automatisk virksomhedens endelige forklaring. Jeres egne observationer kan vise et andet omfang eller andre konsekvenser.
Hold bekræftede oplysninger adskilt fra vurderinger
Opret én fælles faktaliste med tidspunkt, kilde og ansvarlig for hver oplysning. Markér tydeligt, hvad I har bekræftet, hvad leverandøren har oplyst, og hvad der stadig undersøges.
Registrér også ændringer. Hvis leverandøren først melder om begrænset påvirkning og senere korrigerer omfanget, skal kriseteamet kunne følge udviklingen.
En sådan arbejdsgang mindsker risikoen for, at presse, kundeservice og ledelse bruger forskellige versioner. Den gør det også lettere at forklare, hvorfor tidligere oplysninger ændrede sig.
Fagpersoner skal kontrollere tekniske detaljer. Kommunikationsteamet skal derefter oversætte dem til konsekvenser, som modtagerne kan forstå.
Kræv svar, der kan bruges til beslutninger
Bed leverandøren forklare, hvilke ydelser, produkter eller oplysninger hændelsen berører. Få dokumentation for afgrænsningen og en tydelig kontaktperson med mandat til at levere opdateringer.
Spørg også, hvilke løsninger leverandøren har iværksat, og hvad der fortsat er usikkert. En forventet tidsplan skal fremstå som en vurdering, indtil den kan bekræftes.
Samtidig bør I undersøge konsekvenserne i egen drift. Leverandøren kender ikke nødvendigvis jeres kunders afhængigheder eller muligheder for at fortsætte arbejdet.
Gør manglende svar til konkrete opgaver med ansvarlige og frister. Ellers bliver usikkerheden ved med at vandre mellem organisationerne.
Den første udmelding skal hjælpe de berørte
Vent ikke på en afsluttet undersøgelse, hvis kunder eller medarbejdere allerede oplever konsekvenser. En foreløbig udmelding kan være præcis, selv om forklaringen er ufuldstændig.
Den skal især besvare fire spørgsmål:
- Hvad ved I med sikkerhed om hændelsen og dens konsekvenser?
- Hvad gør virksomheden for at begrænse påvirkningen?
- Skal de berørte selv gøre noget eller kontakte jer?
- Hvornår og hvor kommer næste opdatering?
Skriv i modtagerens sprog. Ved et driftsstop er det vigtigere at forklare, hvilke funktioner kunderne mangler, end at gengive leverandørens tekniske fejlkoder.
Undlad at love en løsning på et tidspunkt, I ikke kontrollerer. Lov hellere en ny status, som I selv kan levere. Opdatér også, hvis undersøgelsen fortsætter uden et endeligt svar.
Der er samtidig forskel på at udtrykke beklagelse over dokumenterede gener og at konkludere, hvem der har handlet forkert. Få følsomme formuleringer vurderet, men lad ikke alle sætninger vente på en fuld juridisk redegørelse.
Rostras rådgivning om krisekommunikation kan samle fakta, første udmelding og pressehåndtering, mens ledelsen koncentrerer sig om beslutningerne. Rådgiverne skal have adgang til både fagpersoner og dem, der kan godkende handlinger.
Koordinér svar uden at blive afhængige af leverandøren
Parterne skal udveksle oplysninger hurtigt. Men jeres kunder må ikke vente på, at leverandørens kommunikationsafdeling godkender en status om forhold, I selv har bekræftet.
Giv kriseteamet et tydeligt mandat
Udpeg en kriseleder, en ansvarlig for fakta og en ansvarlig for kommunikation. Aftal samtidig, hvem der godkender udmeldinger, og hvem der træder til ved fravær.
Leverandøren skal levere tekniske oplysninger og dokumentation. Jeres ledelse skal beslutte, hvad virksomheden gør for kunderne, og hvordan det forklares.
Hold korte beslutningsmøder med konkrete afslutninger: Hvilken oplysning mangler, hvem skaffer den, og hvornår træffes næste beslutning? Saml beslutningerne ét sted.
Ved persondatabrud skal anmeldelsesopgaven også afklares. Ifølge Datatilsynets vejledning om sikkerhedsbrud kan databehandleren anmelde på den dataansvarliges vegne, men er ikke forpligtet til at gøre det.
Forbered talspersonen på de svære spørgsmål
Talspersonen skal kunne forklare virksomhedens valg og handlinger, også når interviewet handler om leverandøren. Journalister vil ofte undersøge, hvilke krav I stillede, og hvordan I fulgte op.
En teknisk specialist kan forklare hændelsen. Ledelsen bør svare på spørgsmål om virksomhedens overordnede beslutninger. Roller og overdragelser skal være tydelige.
Brug medietræning for talspersoner til at øve kritiske spørgsmål og håndtering af ukendte forhold. Træningen skal også omfatte situationer, hvor leverandørens offentlige forklaring afviger fra jeres.
Talspersonen skal kunne rette en forkert præmis roligt og holde sig til dokumentationen uden at spekulere.
Prioritér dem, der skal handle på informationen
Kommunikationsrækkefølgen skal følge konsekvenserne. Mennesker, der skal beskytte sig selv eller ændre adfærd, har et andet informationsbehov end dem, der blot følger sagen.
Kortlæg derfor berørte kunder, medarbejdere, myndigheder og øvrige interessenter. Angiv kontaktpersoner, kanaler og det konkrete formål med hver henvendelse.
Orientér så vidt muligt medarbejdere og kundevendte funktioner før eller samtidig med en bred offentlig udmelding. Hvis sagen allerede er offentlig, skal intern information følge hurtigt.
Kundeservice har brug for svar om levering, adgang, kontaktmuligheder og de beslutninger, virksomheden faktisk har truffet. Medarbejderne skal desuden vide, hvor ubesvarede spørgsmål skal sendes hen.
Brug samme faktagrundlag på hjemmesiden, i direkte kundebeskeder og på sociale medier. Tilpas detaljegraden, men hold tidsangivelser og kendte konsekvenser ens.
Eksisterende relationer er en del af beredskabet. En relevant myndighed, brancheorganisation eller stor kunde skal kunne få fat i den rette person uden først at gennemgå virksomhedens almindelige kontaktkanaler.
Undgå dog at bruge relationsarbejde som erstatning for formelle underretninger eller nødvendig information til de berørte.
Navngiv leverandøren, når det gør sagen klarere
Leverandørens navn kan være relevant, hvis offentligheden allerede kender hændelsen, eller kunderne har brug for at forstå sammenhængen. Navngivning kræver stadig en saglig begrundelse.
Vurder, om navnet hjælper modtageren med at forstå konsekvenserne eller handle korrekt. Afklar samtidig dokumentation, fortrolighed og eventuelle hensyn til en igangværende undersøgelse.
Forklar præcist, hvilken ydelse leverandøren leverer, og hvad I ved om hændelsen. Undgå at gøre leverandørens navn til hele svaret på kundernes problemer.
Hvis parterne er uenige, skal I ikke konstruere en fælles forklaring, som ingen kan dokumentere. Beskriv jeres bekræftede oplysninger og oplys, hvilke forhold der stadig afklares.
Ret også fejl i leverandørens udmeldinger, når de har betydning for jeres kunder. Gør det nøgternt med henvisning til fakta. Offentlige beskyldninger kan skabe en ny konflikt, som tager opmærksomheden fra løsningen.
En leverandør kan have interesse i at beskrive fejlen som afgrænset. Jeres vurdering skal bygge på den faktiske påvirkning af virksomheden og dens kunder.
Byg kommunikationskrav ind i leverandørsamarbejdet
Et godt leverandørberedskab begynder før hændelsen. Kontrakten og det daglige samarbejde skal give jer adgang til de oplysninger, som kriseledelsen får brug for.
Aftal kontaktveje og informationsdeling
Beskriv, hvilke hændelser leverandøren skal orientere jer om, hvem der modtager beskeden, og hvordan kontakten fungerer uden for normal arbejdstid.
Aftal også indholdet i de første oplysninger, opdateringsrytmen og adgangen til relevante fagpersoner. Undersøg, hvordan leverandøren indhenter oplysninger fra egne underleverandører.
Vejledningen om cybersikkerhed i leverandørrelationer anbefaler, at leverandøren løbende bidrager til kundens risikovurdering gennem viden om blandt andet trusler og sårbarheder.
Den informationsdeling giver jer et bedre grundlag for både forebyggelse og kommunikation. Supplér med tidlig håndtering af omdømmerisici, så gentagne advarsler bliver vurderet samlet.
Test samarbejdet med ufuldstændige oplysninger
Gennemfør en beredskabsøvelse, hvor årsag og omfang ikke er kendt fra start. Lad leverandøren deltage, hvis samarbejdet er kritisk for jeres drift.
Test, om kontaktpersonerne svarer, om fakta kan verificeres, og om kundeservice får brugbar information. Prøv også en situation, hvor leverandøren ændrer sin forklaring.
Øvelsen skal afsløre forsinkelser i godkendelser og uklare mandater. Den bør slutte med konkrete ændringer, ansvarlige og deadlines.
En kontaktliste er først nyttig, når den virker uden for almindelig åbningstid. Derfor skal beredskabet også beskrive afløsning, adgang til dokumenter og overdragelse mellem vagter.
Følg op på løfterne, når presset falder
At driften fungerer igen, betyder ikke, at alle konsekvenser er håndteret. Kunder kan stadig vente på svar, og virksomheden kan mangle dokumentation for årsagen.
Saml derfor de løfter, I har givet under forløbet. Kontrollér, hvem der ejer hver opgave, og hvem der skal have besked, når den er afsluttet.
Evaluér både leverandørens indsats og jeres egen kommunikation. Se på, hvor oplysninger blev forsinket, hvilke svar der skabte forvirring, og om de berørte fik anvendelige anvisninger.
Ved databehandlere kan Datatilsynets vejledning om tilsyn understøtte arbejdet med passende kontrol. Opfølgningen skal bygge på den konkrete relation og risiko.
Rostra kan også hjælpe med evaluering og ændringer efter krisen. Formålet er at omsætte erfaringerne til et beredskab, der fungerer bedre næste gang.
Fortæl om dokumenterede forbedringer, når de er relevante for de berørte. Undgå at erklære sagen afsluttet, mens væsentlige opgaver stadig mangler.
Tag ansvar for det, I kan dokumentere og styre
Leverandøren kan have udløst krisen, men jeres kunder vurderer også virksomhedens reaktion. Tydeligt ansvar kræver dokumenterede oplysninger og handlinger, som I kan stå inde for.
Afklar derfor rollerne, koordinér svarene og hold de berørte orienteret uden at foregribe skyld. Den stærkeste forklaring på jeres håndtering er det arbejde, I faktisk udfører, og de løfter, I følger til dørs.